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ニュースリリース

新中期経営計画「プロジェクト・スプラウト」の策定について(骨子) -市場からの発想よる成長戦略事業の強化-

2002年1月29日

昭和電工株式会社(大橋光夫社長)は、2000年~2002年の3年間を新たな成長へ向けての「経営刷新期間」と定めた中期経営計画「チータ・プロジェクト」を推進いたしております。

本計画では「事業構造改革(戦略的縮小)」を主眼に、事業ポートフォリオから外れる事業・関係会社の売却、有利子負債の削減、人員削減を推進し、固定費の圧縮、バランスシートの改善を実現し、事業構造の改善を図ってまいりました。

当社は、これを受け2003年~2005年をターゲット期間とし、従来の「事業構造改善」から転換し、「成長戦略事業」の育成・強化をテーマとする新中期経営計画を策定、「プロジェクト・スプラウト」(注)と命名いたしました。
「プロジェクト・スプラウト」は"成長のためのアクション・プラン"として、当社が保有する「無機・アルミと有機の技術融合」を推進力に、成長が期待される「ITネットワークライフ」、「カーライフ」、「アメニティーライフ」の3市場に向け、12の「戦略的市場単位(SMU)」を設定し、個性的で競争力ある高付加価値製品群を集中投入いたします。

(注)スプラウト(Sprout):英語で"発芽、発芽する、成長する"の意。 当社シンボルマールの由来であり、木の芽が大地を突き破って伸びていく姿をイメージし、当社の成長と発展に対する強い意思を込めました。

1. 経営理念の制定

私たちは、社会的に有用かつ安全でお客様の期待に応える製品・サービスの提供により企業価値を高め、株主にご満足いただくと共に、国際社会の健全な発展に貢献いたします。

2. 成長戦略の基本コンセプト

  • 技術シナジーの追求
    事業シナジーが希薄な多数の事業の展開であった「総合化学」から、「無機・アルミと有機の融合」による技術シナジー追求で競争力に転化する「個性派化学」への転換を図ります。
  • 生産からの発想から市場からの発想へ
    はじめに製品ありきの「生産からの発想」から、ターゲット市場(戦略的市場単位)と「個性派技術」から事業ドメインを決定する「市場からの発想」へ180度の転換を図ります。

3. 当社が目指す市場と事業領域

(1) ポートフォリオの位置付け

当社が保有する広範な事業群と技術シーズ、成長が期待される3大ターゲット市場分野(ITネットワークライフ、カーライフ、アメニティーライフ)の分析を基に、当社コア技術との組み合わせで事業の成長が期待できる「戦略的市場単位(SMU)」を設定しました。戦略的市場単位とコア技術による検討により、全ての事業を下記の3区分に分類しました。

  • SMUに直結し、グループの成長エンジンとする「成長戦略事業」、
  • 成長性は高くないが、成長戦略事業を支える「基盤事業」、
  • 現状収益力に拘らず再構築が必要な「再構築事業」

(2) 事業ポートフォリオ

クション 成長戦略事業 基礎事業 再構築事業
石油化学 高分子
(ビニルエステル、
アリルエステル)
オレフィン
有機化学
合成樹脂
合成樹脂加工
化学品 特殊化学品
(化粧品原料、医農薬中間体、
アミノ酸類等)
基礎化学品
(アンモニア、
産業ガス等)
農薬、防疫薬
電子・情報 半導体特殊ガス・薬品
化合物半導体
レアアース
アルミ高分子固体コンデンサー
HD・MD
無機材料 ファインカーボン
ファインセラミックス
人造黒鉛電極 汎用セラミックス
アルミニウム他 高機能アルミニウム*
コンデンサー用高純度アルミ箔
熱交換器

環境ビジネス
アルミニウム缶 地金合金
汎用アルミ材

*ショウティックTM、高熱伝導アルミ板(ST60)、レーザープリンタ用感光ドラム

4. 昭和電工のコア技術

当社が保有するコア技術を下記に掲げます。これらは、 ITネットワークライフ、カーライフ、アメニティーライフの3大ターゲット市場における戦略的市場単位での当社の強みとなります。コア技術を深化、融合させることにより、顧客のニーズに合う個性派製品を提供いたします。

有機エレクトロニクス材料
電池、キャパシター、記録材料
無機エレクトロニクス材料
結晶成長・薄膜成長プロセス
微細加工プロセス
マイクロシステムプロセス
機能性ガス、極限条件プロセス
伝熱システム
鋳造プロセス
塑性加工
接合
機能性金属材料
機能分子設計
精密反応設計
高機能触媒
機能性樹脂設計
ファインパーティクル
バイオ、有機製造プロセス
表面・界面化学
組成・構造解析、化学解析、数理技術

5. 戦略的市場単位(SMU)

戦略的市場単位は事業ポートフォリオ決定の重要な判断基準です。当社の強みと市場の成長性から、3大ターゲット市場の中に12の戦略的市場単位を設定しました。


 

6. 戦略的市場単位と成長戦略事業の関係


 

7. 戦略的市場単位:具体例

(1) ディスプレイ/材料:無機・アルミと有機の融合による個性派技術のビジネス

化合物半導体 多彩なLED事業のアクティビティー(多結晶からエピウェハー、チップまで)
液晶用ポリッシング材 セリアをディスプレイ用ガラス板へ展開
放熱用アルミ材料 純アルミに匹敵する高熱伝導新アルミ合金でPDP放熱板へ展開
有機EL 高効率発光材料を開発、省エネルギー次世代有機EL材料を提供

(2)電池材料:電極黒鉛化技術ベースの高温技術による電池部材

気相法ナノファイバー(VGCFs) 多彩なLED事業のアクティビティー(多結晶からエピウェハー、チップまで)
燃料電池部材 リチウムイオン電池用VGCFビジネスからナノサイズカーボン戦列強化
導電性高分子 PAFC炭素部材ビジネスをベースに次世代PEFC用部材開
レジスト材料 当社独自技術の高分子固体電解質による新規電池材料への参入

(3) 半導体プロセス材料:無機技術と有機合成技術によるトータルソリューション

半導体用高純度ガス フッ素系ガスを中心としたエッチング・洗浄用ガス、廃ガス処理、耐食・耐磨耗材料等製品群によるガスソリューションを提供
半導体用高純度溶剤 フッ素系ガスを中心としたエッチング・洗浄用ガス、廃ガス処理、耐食・耐磨耗材料等製品群によるガスソリューションを提供
CMP用材料 STI用セリアスラリービジネスから洗浄液・リサイクルまで、CMPプロセスのソリューションを提供
レジスト材料 ソルダーインク、レジストインク、光重・株)J始剤、ドライフィルムカバーレイ等製品群によるソリューションを提供

(4) 自動車軽量化部品:独自技術のアルミニウム鋳鍛造技術(ショウティックTM)と高精度 加工技術による自動車軽量部材ビジネス

コンプレッサ部品 ショウティック鍛造品の世界4極体制によるグローバル展開
サスペンションアーム 接合技術の深化による足廻り部品の展開
サブフレーム 鋳鍛造材料による軽量構造部材の展開

(5)化粧品原料:有機合成、無機合成技術をベースにした高機能化粧品基材群

ビタミン誘導体
(安定化ビタミンC)
APM/APSビジネスの深化
バイオサーファクタント バイオ合成技術による高機能界面活性剤の提供
ナノパーティクル 金属酸化物ナノパーティクルによる・株)O線遮蔽用途の拡大

(6)ライフサイエンス:個性派技術で暮らしを支えるスペシャルティーケミカルズ

医農薬中間体 固有原料をベースに誘導体を展開
アミノ酸類 α-アミノ酸、ヒダントイン類、キレート剤を拡充
光触媒 表面処理技術によるナノチタニアの高付加価値化
環境・分析システム ショウデックスTM(高速クロマトグラフィー)をベースに幅広いニーズに対応 排水処理(ユノックスTM法)で環境保全に貢献

8. 戦略的市場単位へのアプローチ

「プロジェクト・スプラウト」に先行し、「戦略的市場単位」へのアプローチとして下記の施策を本年3月より推進します。

部門横串プロジェクト 複数事業部門に跨る戦略的市場単位については横串プロジェクトにより早期事業拡大を図る。
技術コンソーシアム 27のテクノロジー・プラットフォームを有機的に結合し、戦略的市場単位にフォーカスした技術戦略を強化。

9. 基盤、再構築事業

(1) 基盤事業 :成長性は高くないが、「成長戦略事業」を支える事業群

  • 安定的利益・キャッシュフローを確保
    基礎化学品、農薬・防疫薬
  • 成長戦略事業育成のベースとなるコア技術を保有
    人造黒鉛電極 ⇒ ファインカーボン
  • マテリアルフロー上、成長戦略事業と密接な関連
    基礎化学品 ⇒ 特殊化学品

(2) 再構築事業:現状収益力に拘らず、マーケット構造、成長戦略事業との技術

シナジーの不足から再構築が必要な事業群

  • 再構築事業は最適経営環境を追求し、提携・売却も視野
    (例)石油化学事業、汎用アルミ材料事業、HD・MD事業

10. 設備投資

減価償却費を上回る投資を「成長戦略事業」を中心に積極的に実施する。
減価償却費 1,065億円、 設備投資額 1,140億円 (3年間累計)

11. 研究開発

研究開発体制の改革:成長戦略に向け、本年3月に技術系組織を改革
  • 技術融合:テクノロジー・プラットフォームによるコア技術の深化と融合
  • 技術マネジメント:ビジネスの追求、テーマの選択と集中
    ⇒ステージゲート制によるマネジメントの高度化を図る。 技術研究費
  • 戦略的市場単位でのビジネス拡大に向けた研究開発に集中投入
  • 研究費 3年間で約400億円

12. 小さな本社

再構築事業の動向を睨み、間接部門をスリム化
(本年3月より本部スタッフ経費削減プロジェクトを始動)

  • 本社費の削減目標:2002年予想 130億円 → 約95億円(約35億円削減)
  • 間接人員を2003年末までに大幅削減:  2001年末 約400人 → 2003年末 約250人(150人削減)

13. 事業区分別売上高・営業利益目標

(単位:億円)
2002年(予想) 2003年 2004年 2005年
売上高 営業利益 売上高 営業利益 売上高 営業利益 売上高 営業利益
成長戦略事業 1,350
119
1,600
180
1,800
215
1,950
249
基盤事業 2,200
132
2,200
130
2,200
140
2,250
161
再構築事業 3,250
114
2,700
115
2,700
108
2,600
109
全社・共通
△ 65

△ 49

△ 47

△ 19
合 計 6,800
300
6,500
376
6,700
416
6,800
500

14. 有利子負債削減

3年間の削減目標: 800億円

  • 2002年末 6,000億円(予想) → 2005年末 5,200億円
  • 削減額の内訳
    3年間のフリーキャッシュフロー
    日本ポリオレフィン非連結化
    運転資金増加
    450億円
    400億円
    △50億円


    800億円

15. 連結ROA目標

連結ROA推移(2001年~2005年)

(単位:億円)
2002年 2003年 2004年 2005年
営業利益 300 376 416 500
総資産
(期末ベース)
10,370 9,800 9,800 9,800
ROA 2.9% 3.8% 4.2% 5.1%

16. セグメント別売上高・営業利益目標

2002年(予想) 2003年 2004年 2005年
売上高 営業利益 売上高 営業利益 売上高 営業利益 売上高 営業利益
石油化学 2,100
105
1,720
91
1,740
89
1,730
91
化学品 800
62
810
73
850
80
870
87
電子・情報 820
50
950
106
1,080
128
1,160
146
無機材料 520
50
470
11
480
24
490
38
アルミニウム他 2,560
125
2,550
144
2,550
142
2,550
157
全社・共通
△ 65

△ 49

△ 47

△ 19
合 計 6,800
300
6,500
376
6,700
416
6,800
500

以上

・新中期経営計画「プロジェクト・スプラウト」の策定について(骨子) (  PDF 147KB )